Рецензии на книгу
"Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам"


12.02.2007
Эксперт.UA (портал)
Светлана Плаксина
http://www.expert.ua/articles/14/0/3354/

Малкольм Гладуэлл находит общие первопричины в появлении эпидемии сифилиса в одном из американских штатов и взрывной популярностью обувного бренда Hush Puppies. Потому как заразиться модной идеей или заразной болезнью можно при совокупности трех слагаемых: закона малого числа, фактора прилипчивости и закона силы обстоятельств.

Около 80% работы, как правило, выполняют 20% ее участников. Эта диспропорция становится более выраженной, когда речь идет об эпидемиях. Популярность классическим американским замшевым туфлям принесли два молодых денди с Манхэттена, которые стали носить эту обувь, чтобы выделиться из толпы модников. Социальные эпидемии происходят по такой же схеме, что и обычные. Они запускаются усилиями горстки людей. Степень распространенности эпидемии зависит от того, насколько эти люди общительны, энергичны и влиятельны в своих кругах.

Насколько им удастся навязать свои вкусы остальным, зависит от фактора прилипчивости. Но здесь скрывается опасность: переизбыток информации вызывает хаос. Одна из исследовательских компаний доказала, что если в течение двух минут в одном информационном поле присутствуют четыре разных 15-секундных рекламных ролика, эффективность любого из них сводится к нулю. Значит, надо найти такие способы подачи информации, чтобы они запомнились. Бренд сигарет Winston в свое время стал популярным во всем мире благодаря не вполне грамотному, но назойливому слогану: «Winston хорош — кури, кто хошь».

«У нас есть инстинктивное пренебрежение к простым решениям, поскольку мы считаем, что решения задач должны быть комплексными. Но всеохватывающее приложение усилий не всегда возможно. Есть случаи, когда нам нужен удобный и короткий путь, который позволит сделать многое, приложив малое, и в этом — вся суть переломного момента», — пишет Гладуэлл.




30.10.2006
Директор ИС (портал)
Сьюзен Крэмм
http://www.osp.ru/cio/2006/10/3348003/

Руководитель должен научиться грамотно использовать законы «переломного момента», чтобы быстрее внедрить методы управления стоимостью и доказать, раз и навсегда, ценность ИТ Руководители предприятий все еще рассматривают расходуемые на ИТ средства как затраты, которыми надо управлять, а не как капиталовложения, которые надо оптимизировать. Неспособность количественно оценивать значимость ИТ для бизнеса, похоже, и является той причиной, по которой ИТ-руководители не входят в советы директоров.

Большинство организаций создают советы по инвестированию и требуют экономического обоснования проектов. Однако очень немногие имеют четко определенный замкнутый процесс с обратной связью, описываемый «в денежном эквиваленте», который обеспечивает управление инвестициями на основе пакета стратегических целей, оперативное распоряжение инициативами с учетом сопоставления оценок успешности проектов и ответственность топ-менеджеров за предоставление данных о стоимости. В конце концов, реально изменять что-то совсем не просто.

В своей книге «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» Малкольм Гладуэлл (Malcolm Gladwell. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little Brown, 2000. Книга переведена на русский язык. Издательство Вильямс, 2006. — Прим. ред.) обсуждает технические изменения, которые можно осуществить с минимальными усилиями.

И хотя здравый смысл подсказывает, что развитие процесса управления стоимостью ИТ будет эволюционным, Гладуэлл считает, что он может протекать быстрее при соблюдении трех законов «переломного момента»: влияние ситуации (чувствительность к сигналам окружающей среды); фактор жесткости, отсутствие гибкости (неспособность отрешиться от прежнего содержания) и правило немногих (влияние социально одаренных).

Для изучения возможностей этих законов рассмотрим деятельность небольшой быстрорастущей технологической компании. С момента своего основания — вот уже десять лет — компания для поддержания своего развития вкладывает средства в технологию, не особенно вникая в структуру затрат или не очень представляя, как ИТ должны поддерживать ее конкурентоспособность и основные бизнес-процессы. Директора — финансовый, главный операционный и ИТ — принимали решения об инвестициях в ИТ от случая к случаю. ИТ-ресурсы формировались по запросам, они оказались разбросаны по отделам и не объединены единой стратегией.

Проверим закон влияния ситуации. Просто удивительно, насколько часто руководители не могут правильно увязать инициативы по управлению ИТ со стратегией и с уже работающими на местах программами. У технологической компании существуют проблемы расширения, так как их основной рынок насыщается. При этом главной целью ИТ становится интеграция имеющихся процессов, обслуживаемых ERP, чтобы увязывать продажи с нисходящими цепочками поставок. Для компании такая деятельность скучна и лавров победителям не сулит.

ИТ-руководитель сильнее всего сможет повлиять на инвестирование в ИТ, если сумеет сыграть на эмоциях, касающихся роста компании. Например, ИТ-руководитель рассматривает открытую бизнес-стратегию, предусматривающую расширение продаж в рамках имеющегося бюджета за счет усиления службы по работе с клиентами и выхода на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Используя имеющуюся у него информацию, он может так представить эту стратегию, что инициатива с ERP будет точно соответствовать стратегическим целям.

Теперь, когда ИТ-руководитель привлек внимание топ-менеджеров, он может продемонстрировать, как согласуются на практике текущие и заявленные ИТ-проекты, а также охарактеризовать целевой портфель проектов и необходимую поддержку по управлению. Замкнутый процесс управления с обратной связью должен быть нацелен на такие важные составляющие, как обеспечение гарантий соответствия инвестиций целям пакета проектов, четкие стандарты отчетности и успешности процесса инвестирования, а также регулярный контроль инвестиций в ходе выполнения проектов.

Перейдем к фактору жесткости. Слишком часто управление стоимостью существует для нужд предприятия и не имеет никакого значения для руководителя, утверждающего заявку на финансирование ИТ. Надо, чтобы изменения были выгодны всем, кто участвует в их реализации. Руководители будут продвигать процесс, облегчающий им получение финансирования под стратегические инициативы.

В технологической компании существует несколько способов осуществить изменения. Топ-менеджеры могли учреждать фонды для проведения испытаний новых продуктов и проверки рабочих идей. Они также могли ускорять процесс утверждения инициатив по развитию, либо передавать финансирование подразделениям или главам направлений для доработки стратегически ориентированных процессов, использующих существующие технологии и имеющих положительную рентабельность инвестиций.

А теперь давайте рассмотрим закон немногих, который выявляет влиятельных персон в организации. Ошибка при попытке ускорить процесс изменений состоит в завышении оценки влияния полномочий, полученных от руководства. Работающие в одиночку топ-менеджеры редко способны организовать массовую поддержку инициативы по управлению стоимостью. Но, внедряя в сеть социальных связей нужных людей, можно обеспечить поддержку при условии соблюдения двух других законов. Технологическая компания должна подбирать гарантов для своих инициатив, выявляя влиятельных сотрудников в службах продаж, маркетинга и поддержки клиентов.

ИТ-руководителям, толкающим в гору тяжелые камни управления стоимостью, лучше пересмотреть свои методы. Рассматривая управление стоимостью как инициативу, направленную на изменения, и используя законы Гладуэлла, ИТ-руководитель может ускорить принятие методов управления стоимостью и доказать, раз и навсегда, что такое ИТ.

Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, фирмы из Сан-Клементе в Калифорнии, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com -------------------------------------------------------------------------------- SUSAN CRAMM. Value? Added. SEPTEMBER 1, 2006. CIO MAGAZINE


12.10.2006
Деньги.ua (портал)

http://www.dengi-ua.com/index.php?arg=4/107

В предисловии к книге сказано, что она посвящена механизмам возникновения и развития социальных эпидемий. Это правда, но понять, о чем речь, из такой сухой формулировки затруднительно. Попытаемся переформулировать: книга о том, почему люди вдруг начинают себя вести так, а не эдак, почему информация (привычка, мода...) вдруг становится важнейшей частью жизни -- или не становится, несмотря на все усилия пропагандистов, рекламистов и дипломированных психологов.

Сам "Переломный момент" охватывает широчайший спектр тем: мода на туфли такой-то марки, борьба с преступностью в нью-йоркской подземке, оптимальное количество сотрудников в фирме, различия в психологии курящих и некурящих, успехи детских передач и так далее. На этих примерах автор изучает пресловутый феномен социальных эпидемий, то есть пытается объяснить, как возникает и по каким законам живет молва, какие люди являются переносчиками информации, как на процесс влияет внешняя среда -- все, как в случае медицинских эпидемий. Добавим, сам автор -- журналист, поэтому излагает простым и доступным языком.

Почему "Переломный момент"? Дескать, небольшое воздействие на ситуацию способно привести к глобальным последствиям -- если знать, к чему прикладывать усилия. Борьба с преступностью в метро Нью-Йорка началась не с наводнения подземки полицейскими нарядами, а с очистки вагонов от граффити. И сработало! О чем книга: о том, что в окружающем мире и сложнее, и проще, чем принято думать. И о том, что с этим делать.




Rambler Top100